L’émergence de la complexité

Avant propos

Je crois que nous passons d’un âge profondément marqué par le Taylorisme, qui fut nécessaire au développement de la seconde période industrielle, à un âge de la connaissance pour lequel l’agilité est un enjeu vital. De nouveaux modèles d’organisation émergent pour mieux gérer la complexité qui en résulte. Pour diverses raisons j’ai pratiqué des méthodes Agile et je me suis intéressé à ce qu’est (ou pourrait être) une organisation Agile. Voici la synthèse (une compilation de concepts et visions trouvés durant mes recherches) de ce que je crois essentiel pour comprendre ce qu’est une organisation Agile. Certains entreprises réussissent à l’incarner.

Compliqué et complexité

Un ordinateur est compliqué: il est composé de millions de microscopiques portes logiques qui réalisent des milliards d’opérations par seconde. S’il est compliqué, il n’en demeure pas moins parfaitement prédictible. Deux ordinateurs identiques ont exactement le même comportement. A l’inverse, la météo est complexe: on est incapable de prédire le temps qu’il fera dans 5 ans jours pour jours à New York. Toute la puissance des ordinateurs du monde réunie ne permettrait pas de le calculer. Ce qui est compliqué est prédictible et peut être modélisé, ce qui est complexe n’est pas prédictible et ne peut pas être anticipé.

Mode processus

Pour gérer ce qui est compliqué dans l’activité d’une entreprise, on a inventé le fonctionnement en «processus». Ce mode de fonctionnement permet de décomposer le travail en étapes standardisées. A chaque étape des informations sont traitées, des décisions prises et des actions réalisées.

Les sorties d’une étape sont les entrées d’une autre, comme dans le travail à la chaîne. Une répartition du travail entre des personnes ou des équipes peut être réalisée, et le processus peut être automatisé. Un processus évite la complexité liée aux collaborations humaines. Un processus étant prédictible, il est reproductible.

Toutes les activités ne peuvent pas reposer sur des processus. Pour gérer des travaux ponctuels et uniques dans l’entreprise, le fonctionnement en «mode projet» est plus approprié. Un projet n’est réalisé qu’une seule fois, dans un délai et pour un coût déterminé. Il est souvent transversal et fait intervenir une grande variété de compétences.

Le fonctionnement en « mode processus » est hérité de la révolution industrielle, durant laquelle on est passé d’une production artisanale à l’unité, à une production industrielle mécanisée. Au début du XXe siècle, le Taylorisme à permit une rationalisation du travail à la chaîne et la production de masse. C’est le peu de variabilité de ce qui est produit qui permit une véritable économie d’échelle. Le compliqué est le domaine des experts : il faut avoir une parfaite maîtrise du métier pour gérer le compliqué. Dans les approches traditionnelles de la gestion de processus, on ne demande pas aux exécutants d’être créatifs, de se soucier des clients ou de communiquer, mais juste d’être concentré sur l’exécution de leurs tâches.

Il y a donc deux groupes de personnes : ceux qui pensent, conçoivent les processus et donnent les ordres, et ceux qui les exécutent. C’est une vision Top-Down du management encore largement répandue dans les entreprises.

Le Lean

Les approches Lean, développées d’abord au Japon dans l’automobile, puis dans d’autres secteurs d’activité à partir des années 90, ont apporté de très nettes améliorations dans la gestion des processus : le Lean Management (et Lean Factory) consiste en la mise en place d’une amélioration continue des processus en diminuant les pertes de temps, les stocks et en supprimant tout ce qui est inutile à la production de la valeur délivrée aux clients. Le Kaisen, sur lequel repose normalement le Lean Management, responsabilise l’ensemble des collaborateurs de l’organisation pour améliorer les processus.

On considère que ceux qui produisent sont les plus à même d’identifier ce qui peut être amélioré, économisé ainsi que les problèmes de qualité.

Chacun est amené à proposer des améliorations pour optimiser la manière de produire et délivrer davantage de valeur au client final. Chez Toyota, un simple ouvrier peut arrêter toute une ligne de production s’il constate un problème de qualité qui aura des conséquences pour les clients final. Cela repose sur une confiance mutuelle entre direction, management et ouvrier. Le Lean Management recommande d’essayer une amélioration, de mesurer le résultat et de l’ajuster : c’est un cycle d’amélioration continue, ou ceux qui produisent sont aussi ceux qui pensent, contrôlent et organisent. La montée en compétence de chaque participant se fait de manière naturelle et continue. L’investissement dans le capital humain favorise la compétitivité de l’entreprise et la qualité des biens et des services qu’elle produit.

Le mode projet

Le « mode projet » repose davantage sur une collaboration entre des humains que sur des machines ou des systèmes d’information traitant des données. L’objectif d’un projet est souvent de créer quelque chose de nouveau : de ce fait, de nombreux imprévus vont survenir et imposer d’importants changements tout au long de sa réalisation. Ces caractéristiques humaines, leurs interactions et les imprévus font qu’un projet est du domaine du complexe.

Dans une approche traditionnelle, un chef de projet est nommé. Son rôle est d’imaginer le livrable idéale, de rédiger ses spécifications en amont, de définir un cahier des charges, d’évaluer un délai et un coût, puis de répartir la charge de travail aux exécutants. Il va ensuite piloter les travaux pour atteindre les jalons précédemment définis dans le planning, réaliser la recette finale puis la livraison. Le projet est donc sensé suivre un processus en cascade.

En pratique, cette approche ne fonctionne que si l’on sait exactement ce que l’on doit livrer et qu’il n’y pas d’imprévus. Or, quand on créé quelque chose de nouveau, ce qui est le propre d’un projet, c’est rarement le cas. Ceci explique que les projets sont si souvent en dépassement de délais et de coût, même quand ce sont les meilleurs experts qui les pilotent.

On peut réparer une ligne de production, on ne peut pas réparer un service constitué d’humains avec simplement des règles, des processus et des plannings. Malgrès ce constat, le « command & control» et les diagrammes de Gantt persistent. En cas de dérive d’un projet, les directions vont avoir tendance à augmenter le contrôle des exécutants et le reporting. Bien souvent, cela ne fait qu’augmenter la bureaucratie et diluer l’information utile. Et si le projet arrive à son terme, il n’est pas rare qu’on se rende compte que le livrable ne réponds pas correctement aux besoins du client final.

Dans une économie essentiellement de services, la production de valeur est davantage du domaine du complexe que dans les années 70 ou la production industrielle était plus importante. La gestion de projet en cascade – dit en cycle en V – consiste à vouloir transformer quelque chose qui est par nature imprévisible en un processus industriel prédictible piloté par des experts, ce qui est largement démenti par la pratique. Les approches mécanistes ont un lourd passif dans la gestion de projet.

Les méthodes Agile

Les méthodes Agile répondent au besoin de gérer la complexité. Elles préconisent de réaliser un projet par étape. L’équipe en charge de la réalisation du projet part sur une idée du livrable, sans la définir trop précisément. On ne planifie les travaux que pour deux ou trois semaines, à l’issue desquelles l’équipe vérifie avec le client que ce qui est produit tends à répondre à ses besoins. Ensuite, elle planifie une nouvelle itération en tenant compte de ce qu’elle vient d’apprendre auprès du client. Quand le produit répond complètement aux besoins du client, le projet est considéré comme terminé. Bien souvent, ce qu’on imaginait au début du projet et ce qui réponds réellement aux besoins du client sont très différents.

Développées dans le domaine du logiciel dans les années 90, les méthodes Agile sont aujourd’hui appliquées à d’autres secteurs d’activité. Elles partent du principe que ce sont des équipes autonomes qui sont responsables de délivrer de la valeur aux clients. La diminution de la documentation, l’acceptation du changement, la responsabilisation des équipes et le dialogue permanent avec les clients sont au centre de l’Agilité. C’est à l’opposés d’une centralisation du pouvoir et de l’information par un petit groupe d’experts, centralisation propres aux approches industrielles et à la gestion de projet en cascade.

L’humain d’abord

Dans ce que nous venons d’aborder, le Lean concerne l’amélioration collective des processus et l’engagement de chacun pour délivrer un maximum de valeur aux clients tout en limitant les pertes de toute nature. L’Agilité concerne davantage la manière de construire le produit qui apporte le maximum de valeur au client, tout en réduisant les risques inhérents aux changements. Toutes ces approches sont centrées sur l’humain, sur ceux qui produisent la valeur ajoutée : elles partent du principe que la majorité des collaborateurs veulent faire le mieux possible leur travail, qu’ils sont responsables et volontaires pour résoudre tous les problèmes. C’est le cas chez une large majorité d’entre eux.

Paradoxalement, la plupart des gens pensent que les êtres humains n’aiment pas travailler, et que de ce fait ils doivent être contrôlés. Ils pensent que les travailleurs ne fournissent l’effort attendu que sous la contrainte, la menace ou contre une récompense. Ils pensent aussi qu’ils préfèrent être dirigés et qu’ils n’aiment pas prendre des responsabilités. Pourtant, et c’est là tout le paradoxe, la plupart des gens pense d’eux-mêmes qu’au contraire, faire des efforts ne leur pose pas de problème, qu’ils peuvent trouver de la satisfaction dans leur travail s’ils le juge intéressant ou qu’il a du sens, qu’ils ont besoin de travailler pour se réaliser et que pour ce faire, ils peuvent prendre des responsabilités.

Beaucoup d’organisations reposent sur ces deux schémas de pensé contradictoires. Elles manient le bâton et la carotte et de ce fait auto-réalisent l’idée d’un être humain par nature fainéant. En effet, traiter les employés comme des irresponsables les poussent à se désengager. C’est le cas quand le management n’est pas au service de ceux qui produisent la valeur délivrée aux clients, mais au service d’un système ayant pour but de les contrôler. Poussé par une paranoïa de basse intensité, cela s’accompagne généralement d’une forte rétention d’information concernant les grands déterminants (stratégie, marché, clients) et d’une bureaucratie paralysante.

A l’opposé de cette posture de défiance, la confiance faite aux employés est au cœur du Lean Management, des méthodes Agile et de la philosophie de l’entreprise libérée. Elles optimise la valeur ajoutée créé en valorisant le fait que la majorité des êtres humains aime résoudre des problèmes, faire des choix, se savoir utile aux autres, à leur organisation et in fine, à leurs clients. L’admettre est un changement de paradigme important qui s’incarne dans les organisations Agile et contraste avec les  organisations hiérarchiques classiques.

L’organisation hiérarchique classique

Même s’il s’agit d’une simplification extrême, on peut représenter une organisation hiérarchique classique comme une pyramide. En bas se trouvent les personnes qui produisent des biens et des services pour les consommateurs et les clients. Ils transforment des idées en produits livrés aux clients, ce qui génère du chiffre d’affaire, des profits et permet à l’entreprise de se développer.

Tout en haut de la pyramide se trouve un petit groupe de personnes en charge du succès de l’entreprise. Les membres de cette équipe dirigeante vivent dans la croyance que pour réussir il faut qu’ils prennent des décisions intelligentes et qu’ils aient un total control sur l’organisation. C’est un travail difficile et ils ont été soigneusement choisi. Comme ils pensent que les exécutants n’ont pas la vue d’ensemble nécessaire pour prendre des décisions pertinentes, ils donnent des orientations, des directives et fixent les objectifs pour les autres. Pour s’assurer que tout le monde va dans le même sens et pour gérer toute la charge de travail, nous avons des managers qui fixent des règles et imposent des processus. Au travers des budgets, les managers se partagent du pouvoir et de l’influence, fixent les délais et fournissent une information minimale de sorte que les exécutants soient concentrés sur leur travail et ne soient jamais distraits. Pour que l’équipe dirigeante au sommet de la pyramide puissent continuer à prendre des décisions intelligentes et conservent leur control, les managers collectent de l’information et produisent des rapports, et pour que cela soit rapide et efficace, les processus et les outils sont standardisés. Il peut y avoir des milliers de personnes dans les organisations, le besoin des dirigeants en haut de la pyramide débouche sur une forte standardisation et la mise en place de nombreux processus même si cela ralentie ou entrave le travail des exécutants. La direction impose énormément de bureaucratie car elle a besoin de comprendre instantanément ou en est l’activité.

Le fait de résumer tout en indicateurs simples, en courbes et en chiffres, met de la distance entre la direction et le travail de production de la valeur ajoutée. Cela fait que les décisions prises par les dirigeants ne sont pas encrées dans la réalité, et ne résolvent pas vraiment les problèmes de terrain. Les idées qui pourraient résoudre les problèmes de terrain et qui permettraient de saisir toutes les opportunités de développement sont totalement masquées par la simplification et l’abstraction induites par le repporting, celui-là même qui sert au petit groupe pour diriger l’organisation. Le petit groupe peut en arriver à un point où il n’a plus aucune vision de ce qui est produit.

En procédant de la sorte durant des années, l’organisation finit par ne reposer que sur des processus et des structures qui facilitent la vie de la direction au sommet de la pyramide au détriment de la production de la valeur ajoutée.

Pour tenter d’améliorer les résultats, le petit nombre va avoir tendance à renforcer l’équipe de management et augmenter la bureaucratie. D’année en année le management grossis, s’autonomise et créé sa propre réalité, déconnectée de l’activité de réelle de l’entreprise. Des « Bullshit Job» (cf. David Graeber) fleurissent sans amélioration significative de la productivité ou la concrétisation de nouvelles perspectives.

L’organisation Agile

Il y a plusieurs modèles d’organisation permettant de développer l’Agilité des entreprises. Dans l’exemple que nous allons décrire, les personnes sont regroupées en équipes. Les équipes sont durables, et sont focalisées sur leur mission. Leurs missions peuvent être de s’occuper d’un marché spécifique, d’un groupe d’utilisateurs, de développer et maintenir un produit ou bien encore de fournir un service interne à l’entreprise. Une équipe Agile a plusieurs propriétés:

• Leurs membres doivent cumuler toutes les compétences en interne pour mener à bien leur mission, pour passer d’une idée à un produit livrable aux clients.
• L’ensemble de l’équipe travail dans un même lieux, voir dans une même pièce, pour maximiser la communication et faciliter la collaboration.
• Les membres sont totalement assignés au travail de l’équipe, à la mission de l’équipe. Ils ne font rien à l’extérieur de l’équipe.
• La composition de l’équipe est stable, car il faut du temps pour que ses membres se connaissent et que l’équipe devienne compétente et performante. Des remaniements d’équipe fréquent limiterait leurs performances.
• Les équipes sont autonomes, elles décident comment travailler, comment résoudre les problèmes, qui travaille avec qui et dans quel ordre le travail est fait. Pour accomplir leur mission, elles décident elles-mêmes de la meilleure stratégie pour atteindre leurs objectifs.
• Elles ont leurs propres processus et sont responsables de la qualité des produits et services qu’elles livrent.

Comme dans une organisation hiérarchique, nous avons aussi un petit groupe de personne en charge du succès générale de l’entreprise. Mais ce petit groupe pense que pour que les équipes réussissent, elles ont besoin d’orientation claires et de support. Les équipes se gouvernent elles-mêmes et prennent des décisions tous les jours. Pour cela, elles doivent savoir quelle est la vision d’ensemble de sorte a aligner leurs propres objectifs sur les grands enjeux du moment, sur les priorités les plus élevées, sur les challenges à relever. Pour prendre les bonnes décisions et éviter les aller retours, les équipes ont besoin d’accéder aux informations, à toutes les informations, correctement contextualisées. D’un côté, cela n’est possible qu’au travers d’une grande transparence. De l’autre, on fait confiance aux membres des équipes, on part du principe qu’ils veulent faire le mieux possible leur travail, qu’ils sont responsables et volontaires pour résoudre tous les problèmes.

Le rôle des managers

Le rôle des managers est d’assister les équipes. Ils sont là pour faire en sorte que les équipes réussissent. Ils donnent des avis et fournissent des orientations quand les équipes le demandent. Cela peut être des retours sur les livrables ou des orientations quand elles ont plusieurs choix possibles, ou de l’aide quand elles rencontrent un obstacle qui va au-delà de leur périmètre d’influence. Elles font appel au manager dès qu’elles en ont un besoin : cela peut concerner des outils, du matériel, leur cadre de travail pour le rendre plus agréable ou pratique, ou bien des besoins en termes de formation pour relever de nouveaux challenges. Parfois, cela peut aussi être un besoin de protection, pour éviter d’être dérangé par des requêtes intempestives qui les éloignent de ce qui est le plus important. Les équipes peuvent aussi avoir besoin d’assistance pour communiquer avec d’autres équipes ou des intervenants extérieurs, ou encore gérer des parties prenantes. Cela peut aussi concerner l’ouverture d’un dialogue avec des clients pour avoir un retour sur ce qu’ils produisent.

Cette relation entre les équipes et les managers n’est qu’un point de départ. Les managers ne sont pas séparés des équipes, dans des étages supérieurs. Pour être capable de les aider et les guider efficacement, ils travaillent au milieu des équipes, ils doivent être à proximité pour écouter leurs discussions et suivre leurs réunions.

Par ailleurs, le petit groupe tout en haut de la pyramide ne se voient pas comme étant au-dessus des autres : ils sont à côté. Ils sont aussi là pour aider les autres à atteindre leurs objectifs. Ils améliorent en permanence l’ensemble de l’organisation et fournissent des orientations claires et des priorités logiques.

Des équipes responsables

Les équipes sont responsables de la qualité de ce qu’elles livrent, et doivent s’adapter à la réalité des clients pour lesquelles elles travaillent. Pour que les équipes fournissent un travail efficace, elles doivent en permanence être en connections avec les clients, pour bien en comprendre les besoins et les difficultés, et saisir toutes les opportunités d’amélioration. Pour cela, des boucles de retours client sont mises en place pour savoir si ce qui est livré est de bonne qualité, si l’on doit faire évoluer l’offre et si les délais sont respectés. On fait attention à toujours savoir ce que les clients pensent de ce qui est livré, et si cela est nécessaire on repense le produit et on change les priorités.

Un modèle scalable

Si l’entreprise compte des centaines ou des milliers d’employés, elle va compter des dizaines ou des centaines d’équipes. L’entreprise est alors divisée en unités organisationnelles comme des départements ou des services. On va faire en sorte que chaque département reste en dessous des 150 personnes, dans lesquelles les équipes sont en charge du même type de produit ou de service. On va essayer de mettre les équipes les plus interdépendantes les unes a côté des autres.

L’importance de la transversalité

Si nous avons des équipes qui délivrent rapidement de la valeur aux clients, nous avons à aligner toutes les équipes sur la stratégie à long terme. Si chaque équipe va dans une direction différente, cela génère de la confusion et des conflits, et débouche sur une offre de produits et de services incohérente. Pour aligner les équipes, une des approches possibles est créer des groupes de travail. Un groupe de travail peut traiter des caractéristiques des produits, un autre du processus de livraison, un troisième de la qualité et un quatrième de l’environnement de travail. Ces groupes de travail sont des groupes transversaux qui peuvent être composés de représentants des équipes ainsi que de certains managers afin de s’assurer que tous les points de vus sont associés aux discussions. Les groupes de travail ont pour mission de prendre des décisions de long terme, et tout le monde peut s’y impliquer.

Si les équipes apprennent grâce aux retours client, il est nécessaire qu’elles apprennent aussi des autres équipes. Ainsi, des communautés de pratique peuvent être créés transversalement aux équipes, pour mettre en commun leurs connaissances, partager leurs expériences et s’enrichir mutuellement. Ces communautés peuvent traiter des outils et technologies employées, des bonnes pratiques dans le domaine de la relation client ou de la gestion de projet. Des projets transversaux à durée plus ou moins limitée peuvent être nécessaires pour gérer des éléments communs employés par toutes les équipes.

Acquérir de nouvelles aptitudes

De cette compilation de concepts et visions, je garderais trois grands points qui me semblent fondamentaux dans l’émergence d’une organisation Agile :

• La culture : gérer la complexité via des méthodes itératives plutôt que chercher à tout réduire à des systèmes mécaniques pour les faire rentrer dans des processus.
• La posture, le savoir être : faire confiance, responsabiliser, considérer le bien être humain de sorte à augmenter l’engagement de tous les participants. Faire en sorte que les managers soient au service des exécutants.
• La structure : remplacer les structures hiérarchiques et matricielles par une structure d’avantage cellulaire composé d’équipes pluridisciplinaires autonomes et autoorganisées.

Ces changements ne peuvent se faire sans des objectifs et des enjeux clairement exposés. L’autonomie, la confiance, la responsabilisation dans équipes nécessite une parfaite connaissance des enjeux, des objectifs et des contraintes. Ce de la prise de conscience de ces déterminants que naît une intelligence collective au service des finalités de l’entreprise. En retours, une organisation Agile produit un développement du capital humain et des savoirs faire qui garantissent à l’entreprise une capacité d’adaptation sans commune mesure avec les modèles hiérarchiques ou matriciels basés sur le “command & control”.

Savoir s’adapter, apprendre et optimiser la production de la valeur ajoutée est le propre de l’organisation Agile. Je crois que ce sont là les aptitudes fondamentales – et enviables – des organisations Agile.